Die «Neue Zeit» in Familienunternehmen

Themenübersicht

TEIL 1
SOCIAL DISTANCING:
«VIRTUAL REALITY ist SALONFÄHIG UND DURCHDRINGT ALLES»
Erschienen am 2. Juni 2020

TEIL 2
KRISE ALS CHANCE:
«VERMÖGENSSICHERUNG UND WERTENTWICKLUNG UNTER GÄNZLICH NEUEN PRÄMISSEN»
ERSCHIENEN am 8. JUNI 2020

TEIL 3
PARADIGMENWECHSEL:
«UMSTELLEN IM KOPF BEI MITARBEITENDEN UND FÜHRUNGSKRÄFTEN»
ERSCHIENEN am 15. JUNI 2020

TEIL 4
WIDERSTANDSFÄHIGKEIT:
«DIE AGILE, DIGITALE ORGANISATION WIRD ZUR SELBSTVERSTÄNDLICHKEIT»
Erschienen am 22. JUNI 2020

TEIL 5
DRIVE UND SPIRIT:
«GLAUBWÜRDIGES FAMILIENUNTERNEHMEN IST NACHHALTIG krisenRESISTENT»
Erschienen am 29. JUNI 2020

Es ist 15:23. Ich sitze bei mir zu Hause auf unserem Balkon im Schatten und klicke mein Smartphone in die VR-Maske für das anstehende Meeting. Als Sprecher des Gesellschafter-Ausschusses habe ich – wie immer – den Aufsichtsrat und den CEO zur gemeinsamen Prüfung unserer Schlüsselkennzahlen und Planungsannahmen eingeladen. Meine Nervosität vor VR-Meetings hat sich nach einem halben Jahr Praxis inzwischen weitgehend gelegt.

Ich prüfe die VR-Brille und betrete im nächsten Augenblick unseren geschützten VR-Meetingraum.

Ich prüfe die VR-Brille und betrete im nächsten Augenblick unseren geschützten VR-Meetingraum. Ich bin der Erste in der gemütlichen, alten Stube eines Bergbauernhofes im Vorarlberg. Noch immer muss ich schmunzeln, dass bei all der Digitalisierung gerade dieses romantische Retro-Motiv den letzten Ideenwettbewerb unter unseren Mitarbeitenden gewonnen hat. Aber es passt gut zu uns und unserem Bekenntnis zu Tradition und Bodenständigkeit.

Ich wundere mich über meine steile Lernkurve. Angefangen hat es mit wildem Improvisieren. Als wir uns von jetzt auf gleich in WebMeetings und WhatsApp-Gruppen organisiert haben – von daheim aus und zum Teil ohne gute Internetverbindung. Ohne diesen Sprung würde ich heute nicht mit VR-Brillen hantieren, als wäre es das Normalste der Welt.

Ich freue mich, dass wir durch unsere Anfang 2021 gestartete VR-Initiative nicht nur unsere Compliance mit Social-Distancing-Vorschriften gestärkt, sondern auch unsere Betriebsfähigkeit für den Krisenfall aufgerüstet haben. Und nebenbei konnten wir sogar unsere CO2-Bilanz merklich und dauerhaft verbessern. Mittlerweile schätzen es auch die «Meilensammler» bei uns, wenn sie weniger Lebens- und Arbeitszeit aufs Reisen verlieren. So wie ich, haben sich viele daran gewöhnt, mehr Zeit daheim und mit der Familie zu verbringen.

Das Knarzen einer alten Holzdiele auf der Veranda kündigt einen neuen Teilnehmer an. Es ist unser CEO und Vorsitzender des Vorstandes, der sich gerade auf einer anstrengenden Auslandsreise befindet und inzwischen Profi darin ist, sich von Quarantänezone zu Quarantänezone zu hangeln. Bei der Begrüssung schütteln wir uns herzlich die Hände. Der Sensorik-Handschuh, den wir seit ein paar Wochen als Pilot einsetzen, vermittelt den zupackenden Charakter meines Gegenübers eins zu eins. Wir sind voller Tatendrang. In den nächsten eineinhalb Tagen wollen wir gemeinsam auf unserer «strategischen Aussichtshütte» viel diskutieren und intensiv arbeiten. Zusammen gehen wir nochmal unsere Agenda durch, die in unserer «Governance-Cloud» abgelegt ist.

Jetzt betreten die sechs Mitglieder des Aufsichtsrates die Stube, der Vorsitzende auch hier zuerst. Manche Dinge bleiben unverändert. Ich muss grinsen. Nach einer persönlichen und lockeren Begrüßung eröffne ich unser Treffen.

Themenübersicht

Wir waren im April 2020 positiv überrascht, dass wir als Familie und unter den Gesellschaftern von Anfang Konsens hatten: Covid-19 ist kein Armageddon für unser Unternehmen und damit auch nicht für unser unternehmerisches Familienvermögen. Diese positive Grundhaltung hat es uns erleichtert, von anderen Familienunternehmen zu lernen.  

Krisen- & Chancen-Management

Wir haben uns operative Maßnahmen zur Krisenbekämpfung und Krisenprävention ganz genau angeschaut, wie z.B. die Umstellung beim traditionsreichen Heizungsbauer Vissmann auf Beatmungsgeräte. Hier war eindeutig die Handschrift der übernehmenden Generation zu lesen. Viele Next-Generation Mitglieder konnten die Krise als Chance nutzen, um mehr unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. 

Eine optimistische Grundhaltung zu hegen und zu pflegen ist nach wie vor eine unserer wichtigsten Führungsaufgaben.

Was die langfristigen Krisenstrategien betrifft, haben wir auf Familienunternehmen geschaut, die in ihrer langen Geschichte schon mehrfach weltweite Krisen überstehen mussten und dabei auch unternehmerische Chancen ergriffen haben. Diese optimistische Grundhaltung und Überzeugung zu hegen und zu pflegen ist nach wie vor eine unserer wichtigsten Führungsaufgaben im Gesellschafterkreis, im Aufsichtsrat und im Vorstand.

Wir haben gelernt, dass sich schwierigere Zeiten umso leichter und besser bewältigen lassen, je mehr die Mannschaft unsere Werte und Überzeugungen teilt. In diese Richtung hat sich auch unser Führungsbild verschoben: Weg vom stationären Steuermann vor Ort hin zu einem flexiblen «Jedi», der sich auf positive Art und Weise auch in der virtuellen Zusammenarbeit für unsere Unternehmenskultur einsetzt.

Eigenkapitalquote und Verantwortung

Unsere Eigenkapitalquote, die uns unsere Hausbank über viele Jahre hinweg immer als «viel zu hoch» angekreidet hatte, hat es uns im letzten Jahr gerade bei eben dieser Bank erleichtert, unseren Finanz- und Liquiditätsbedarf zu guten Konditionen neu zu verhandeln. Auch das hat uns darin bestärkt, immer unseren eigenen Weg zu gehen. Am Schluss kann niemand ausser uns sagen, was für uns und unser Unternehmen richtig ist. Und diese Verantwortung tragen wir gerne. In der HV im Sommer 2020 haben wir als Gesellschafter einstimmig einem Ausschüttungsverzicht für die nächsten sieben Jahre zugestimmt, ein umfangreiches Gesellschafterdarlehen bewilligt und die Gesellschafterkonten für die nächsten drei Jahre «eingefroren».

Überrascht war nicht nur ich, dass angesichts der Pandemie ein konstruktiver Dialog über die Vor- und Nachteile einer Kapitalbeteiligung von außen möglich wurde. Heute diskutieren wir viel offener als früher über Beteiligungsmodelle mit anderen Unternehmerfamilien. Es ist sehr erfreulich, dass wir als Gesellschafter so unserem Ziel näherkommen, mehr Vermögen aus dem unternehmerischen Risiko zu nehmen und gleichzeitig aktiv zur positiven Weiterentwicklung unseres Familienunternehmens beitragen zu können.

Finanzielle Professionalität

Die finanzielle Risikotragfähigkeit und die damit verbundenen Kennzahlen haben für die Gesellschafter, die Unternehmensaufsicht und den Vorstand heute eine ganz neue Relevanz und Qualität. In der finanziellen Professionalität sehen wir auch einen der wesentlichen Vorteile an einer externen Beteiligung. Dieser Wissenszuwachs würde u.a. durch besseres Liquiditäts- und Cash-Flow-Management einen ganz kritischen Punkt der Überlebensfähigkeit unseres Familienunternehmens stärken – ein vor der Krise undenkbarer Gedanke. 

Im Rückblick haben wir im Krisenmanagement stark von unserer Regelung in der Familienverfassung profitiert, weil wir als Gesellschafter in unserer Vermögensbildung bereits relativ unabhängig vom «treuhänderischen» Familienvermögen waren.

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Als nächster Agenda-Punkt unserer Aufsichtsratssitzung steht der Paradigmenwechsel an, den wir im Verhalten der Mannschaft und insbesondere unserer Führungskräfte nach Pandemie-Ende vollzogen sehen wollten: «Raus aus dem Krisen-Überlebens-Modus – rein in den Zukunft-Gestalten-Modus.» 

Kernkompetenzen und Innovationen

Es fasziniert mich heute immer noch, wie schnell und konsequent wir im März 2020 in den Notfallmodus umgeschaltet haben. Noch mehr erstaunt mich aber, wie lang und steinig der Weg zurück zu einer Arbeit jenseits des ad-hoc-Krisenmodus ist. Ständig stellen wir fest, dass Routinen, Standards, Regeln und andere Normen nicht mehr sinnvoll bzw. praktikabel sind.

Unsere bewährten Kernkompetenzen haben wir da in den letzten Jahren in unserem im Sommer 2020 gegründeten «Corporate Innovation Lab» ganz genau unter die Lupe genommen. Ich hätte nicht gedacht, dass wir auf diesem Weg – und konsequent aufbauend auf unseren Stärken – schnell zu einer beeindruckenden Anzahl an neuen Geschäftsmodell-Ideen gekommen sind. Einige vielversprechende Ideen wurden bereits konkretisiert und befinden sich in der Pilotphase. Fantastisch zu sehen, wie konstruktiv und selbstverständlich unsere Mitarbeitenden hier z.T. mit unseren Hauptkunden in gemischten Teams über Organisationsgrenzen und Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten!

Rituale und Ideen

Unseren Paradigmenwechsel wollten wir auch durch neue, social-distancing konforme Rituale, Routinen und Symbole unterstreichen, die wir Schritt für Schritt in unserer Organisation eingeführt haben. Appelle zu jedem Schichtbeginn in der Fertigung sind dabei immer noch so tabu, wie die meisten Messen, Kongresse und Großevents, auf die wir früher automatisch gegangen wären. Heute beginnt der Tag bei uns mit virtuellen Teamfrühstücks. Und selbst in der Fertigung nutzen jetzt alle unsere Mitarbeitenden bereitwillig ihre privaten Smartphones, um in Kontakt zu bleiben. 

Wir haben eine virtuelle Börse für Verbesserungsideen eingeführt, die allen Mitarbeitenden offen steht. Im virtuellen Ideenraum können Verbesserungsansätze und Gedanken gepostet, besichtigt, erklärt und angereichert werden. Von wegen Post-its als die Zukunft im Innovationsmanagement! Wir waren jetzt schon öfter überrascht davon, wie im virtuellen Raum konstruktiv und produktiv an der Weiterentwicklung der Ideen gearbeitet wird. Insbesondere, dass dabei die Hierarchie eine eher untergeordnete Rolle spielt, gefällt uns. Es zählt die bessere Idee. Egal von wem sie eingebracht worden ist.

Räumliche Distanz und Kundenvertrauen

Besonders schön finde ich es, dass ich immer öfter von anderen Führungskräften und Mitarbeitenden – auch aus anderen Standorten und Ländern – zur virtuellen Kaffeepause eingeladen werde. Hier besprechen wir immer mehr Themen «im Vorbeigehen» wie früher an der Kaffeemaschine.

Noch viel besser müssen wir aber verstehen, wie wir unsere Kundenbeziehungen weitgehend ohne Präsenz vor Ort auf Dauer sichern und entwickeln können. Virtuelle Design Thinking Workshops, virtuelle Begehungen der Fabrik mit dem Kunden, Produkterprobungen zeitgleich bei Kunde und Lieferanten mit virtueller Begleitung sind da nur einige Beispiele für unser Bestreben, hohe Kundennähe trotz hoher räumlicher Distanz aufrecht zu erhalten.

Wir lernen ständig dazu, virtuell Vertrauen aufzubauen und es zu hegen und zu pflegen.

Wir lernen ständig dazu, virtuell Vertrauen aufzubauen und es zu hegen und zu pflegen. Und einen grossen Vorteil der Virtualisierung haben wir auch schätzen gelernt: Ohne Reiseaufwand können Termine viel schneller angesetzt werden; die Teilnehmer sich spürbar besser verfügbar. 

Die Investitionen in die dazu erforderliche Infrastruktur wie auch in die Fähigkeiten unserer Mannschaft erscheinen uns nach wie vor deutlich sinnvoller, als Geschäftsreise-Agenturen und Luftfahrt-Unternehmen wieder gross zu machen. Vor diesem Hintergrund haben wir auch lange und intensiv diskutiert, wie wir mittelfristig mit den betriebswirtschaftlichen Konsequenzen der Krise umgehen wollen. Wir haben uns dabei auch nochmal ganz genau angesehen, ob wir unsere Reise-, Messe- und Veranstaltungsbudgets im Sinne unserer Kundenbeziehung wirklich klug umgeschichtet haben. Fürs Erste lassen wir sie jetzt aber auf «New Normal»-Level und setzen weiterhin auf den Ausbau der digitalen Kommunikations-Möglichkeiten.

Arbeitgeber und Verbesserungen

Etwas frustriert bin ich von der Tatsache, dass wir seit mehr als einem halben Jahr über die Anpassungen unserer Mitarbeiterprozesse diskutieren – und wie schwer wir uns dabei tun, die umfangreichen Verbesserungs-Massnahmen freizugeben und umzusetzen. Dennoch haben wir unsere Arbeitszeit- und Arbeitsort-Modelle in Produktion und Verwaltung in den letzten Jahren wahrscheinlich stärker umgestellt, als in ganzen Jahrzehnten davor. 

Gerade bei der Gewinnung neuer Fach- und Führungskräfte bemerken wir, dass wir als typischer «Hidden Champion» aus der Provinz immer besser darin werden, unseren Standortnachteil gegenüber Metropolregionen zu verringern. Unsere Attraktivität als Arbeitgeber entwickelt sich sehr positiv!

Wie übrigens auch die interdisziplinäre Zusammenarbeit, die uns bisher immer schwergefallen ist. Die altbackene Silo-Denke von früher konnten wir endlich hinter uns lassen. Der lange Zeit beschworene Teamgeist scheint jetzt endlich auch im Arbeitsalltag angekommen zu sein. Insbesondere politische Spielchen oder Macht-Kämpfe zwischen einzelnen Abteilungen mussten wir schon länger nicht mehr über uns ergehen lassen.

Führungskultur und Daten 

Dazu hat bestimmt auch die Einführung von «Micro-Feedbacks» beigetragen, die wir schon drei Monate nach Beginn des Corona-Shutdowns zum Abschluss jeder Web-Konferenz oder Telefonkonferenz eingeführt hatten. Die daraus erwachsene Datenbasis nutzen wir seitdem ganz konsequent, um als Führungskräfte unsere Personalgespräche vorzubereiten. Der Entwicklungsschub, den wir hier in den letzten Monaten bei Qualität und Tiefgang in der Führung erzielen konnten, ist beachtlich.  

Dennoch stellt der effektive Einsatz der Beurteilungsdaten und vor allem der empathische Umgang mit der daraus resultierenden Leistungstransparenz aktuell noch eine der grösseren Herausforderungen für unsere Führungskräfte dar. Bis zum Jahresende sollen deshalb auch alle von ihnen ihr individuelles Coaching-Programm absolviert haben.

Aber es geht voran: Zunehmend haben unsere Führungskräfte verinnerlicht, dass sie stets bewusst und bestimmt als aktive Botschafter und Hüter unserer Wertebasis agieren sollen. Immer mehr von ihnen tragen die lebendige Diskussion aus den Kader-Meetings in ihre Teams weiter und sind sehr engagiert darin, ihren Teil zum Wohl des Unternehmens als großes Ganzes beizutragen – und ihre Mitarbeitenden hierzu «anzustiften».

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Ein virtuelles Familienunternehmen wollten wir nie werden. Aber mit dem Shutdown waren wir es schneller und weitgehender, als es sich der Familien-, Gesellschafter- und Geschäftsführungskreis jemals hat vorstellen können. An die 98%-ige «Home-Office»-Quote von Goldman Sachs im April 2020 sind wir jedoch nie herangekommen.

Die digitale Zusammenarbeit funktioniert viel besser, als wir immer gedacht hatten. Das war für viele eine Überraschung.

Der grösste Teil unserer «Homeworker» war positiv überrascht. Immer wieder war in 2020 zu hören: «Es funktioniert ja viel besser, als wir erwartet hatten». Auch von Seiten der Führungskräfte. Ihr Vertrauensvorschuss, den sie ihren Mitarbeitenden entgegengebracht hatten, wurde nicht enttäuscht. Im Gegenteil. Von Zuhause oder einem anderen Ort aus produktiv, flexibel und agil mit den Kollegen oder unseren Partnern und Kunden zusammenzuarbeiten, ist heute – mehr als ein Jahr später – deshalb auch zu einer absoluten Selbstverständlichkeit geworden. In den meisten Bereichen. Dies wollen und werden wir nicht wieder zurückschrauben oder erneut in Frage stellen. Hier hat uns die Krise auch dabei geholfen, unsere traditionelle Führungs- und Arbeitsweise auf den neuesten Stand zu bringen.

Vorsicht «System-Wirrwarr»

Ganz oben auf unserer Top-3-Liste mit Herausforderungen steht allerdings noch die Bereinigung des «System-Wirrwarrs» in unserer IT-Systemlandschaft, den wir letztes Jahr durch unsere Improvisationen auf den plötzlichen Home-Office Zwang selbst verursacht haben.

Insbesondere ist es jetzt unser Ziel, alles in eine dezentrale, effiziente, sichere, widerstandsfähige und zukunftsoffene IT-Infrastruktur zu überführen. Das sind viele Adjektive, von denen wir allerdings keines missen wollen. Von unseren hier deutlich höheren und differenzierteren Ansprüchen profitieren vor allem die Digitalisierungs-Initiativen. Die hatten es vor der Krise bei uns noch deutlich schwerer, überhaupt voranzukommen – was aus heutiger Sicht wirklich kaum mehr vorstellbar ist.

Sogar «Corporate Governance» ist komplett digital möglich – wenn man auf die älteren Generationen Rücksicht nimmt.

Auch Familie, Gesellschafter und Aufsichtsgremien haben im Punkt Digitalisierung einen grossen Schritt gemacht. Heute haben wir eine «Governace-Collaboration-Plattform», auf der alle relevanten Personen geregelten und sicheren Zugriff auf alle wichtigen Dokumente haben, abhörsichere Telefon-Konferenzen organisieren, Unterschriften leisten und sich in verschlüsselten «VR-Lounges» treffen können.

Als wir Kontakt zu den ersten Lösungsanbietern aufnahmen, waren wir angetan vom technischen Leistungsstand, der Prozesskompetenz und Risikoexpertise. Die Implementierung hat unsere Gremienarbeit bezüglich Effizienz, Transparenz und Krisen-Resilienz auf ein neues Niveau gehoben. Mit unserer letzten Hauptversammlung konnten wir unser Pilotsystem in Betrieb nehmen – mit durchwegs positiven Rückmeldungen von Seiten der Anwender. Auch der älteren Generationen.

Investitionen und Finanzierungsquellen

Die Investitionen hierfür sind uns einfacher gefallen, weil wir zuvor eine stattliche Summe an Messe-, Event- und Reisebudgets freigeschaufelt hatten – die vor Social-Distancing, weltweiten Reisewarnungen und Versammlungsverboten noch fest im Budget einkalkuliert waren.

Zusätzliche Mittel erwarten wir in den kommenden Jahren aus der Transformation grosser Teile unserer Präsenzarbeitsflächen in virtuelle Arbeitsplätze. Die damit verbundenen Einsparungen bei Mieten und Pachten sind für uns eine wichtige Finanzierungsquelle für weitere Investitionen in die Stärkung unserer Widerstandsfähigkeit gegen Krisen. Wir halten es heute alle etwas mehr mit Andrew Grove und seinem Mantra: «Nur die Paranoiden überleben». Für uns ist es heute nicht mehr die Frage, ob es nochmal zu einer weltweiten Krise kommt. Sondern nur: Wann so etwas in einer global vernetzten Welt wieder auftreten wird. Und dann werden wir vorbereitet sein!

Kundenbedürfnisse im Fokus

Bei der Virtualisierung unserer globalen Standorte und den damit verbundenen Anpassungen der Strukturen und Prozesse lassen wir uns massgeblich von den deutlich gestiegenen Anforderungen und Bedürfnissen unserer Kunden leiten.

Sicherheit, Flexibilität und Partnerschaftlichkeit stehen hier weiterhin im Fokus. Dabei ist es für uns selbstverständlich, dass viele unserer Kunden nach wie vor noch im Krisenmodus operieren müssen und nicht immer so schnell, direkt und klar agieren können, wie wir es von ihnen gewohnt sind – sie aber von unserer Seite stets höchste Leistungswerte und Servicelevel geboten bekommen.

Wir haben festgestellt: Wer gemeinsam durch die Krise geht, den bringt so schnell nichts mehr auseinander! Und am Ende des Tages kommt es für uns vor allem auf die Widerstandsfähigkeit unserer Kundenbeziehungen an.

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Das unmittelbare Geschäft im Blick

Wir waren begeistert, wie agil und mutig im März 2020 das eher bodenständige Familienunternehmen Trigema aus Burladingen in Deutschland unter Führung des Patriarchen seine Textil-Produktion innerhalb kürzester Zeit von T-Shirts auf Gesichtsmasken umstellte. Wie Jägermeister Alkohol für die Herstellung von Desinfektionsmittel spendete. Hansgrohe ganze Duschtrucks für Obdachlose in Ballungszentren schickte.

Und wie das New Yorker Familienunternehmen D’Addario den klaren Film seiner EVANS Trommelfelle für Schlagzeuger in medizinische Gesichtsschutzmasken umfunktionierte – und in nur wenigen Tagen seine originären Stärken nutzte, um neben dem Geschäft für Musikzubehör ein völlig neues Geschäft für medizinische Notwendigkeiten aufzubauen.

Ich frage mich, wie viel Gewinn die Grupp-Familie, als Eigentümerin von Trigema, durch das neue Geschäft mit Gesichtsmasken mittlerweile erzielen konnte. Ich denke, er wird beträchtlich sein – vor allem, weil das Geschäft mit Masken immer noch stark wächst. Gesichtsmasken sind heute, im Sommer 2021, angesagte Modeaccessoires und aus dem alltäglichen Strassenbild nicht mehr wegzudenken. Wir alle haben uns an sie gewöhnt. Es gibt sie in den unterschiedlichsten Farben, Mustern und Formen. Viele – vor allem junge Menschen – nutzen sie, um ihre Persönlichkeit zum Ausdruck zu bringen.

Den guten Namen im Sinn

Unter dem Druck der Corona-Krise haben wir, wie viele andere Familienunternehmen auch, deutlich mehr soziale Verantwortung übernommen und dabei ungeahnte Fähigkeiten im Improvisieren an den Tag gelegt. Und damit sind wir rückblickend sehr gut gefahren!

Diesen auf das Hier und Jetzt ausgerichteten – aber auf Nachhaltigkeit angelegten – unternehmerischen Drive und Spirit möchten wir nicht wieder verlieren. Wir wollen ihn in unseren Mitarbeitenden, Führungskräften und unserer Gremienarbeit auf Dauer erhalten. Wenn möglich sogar ausbauen, zum Beispiel indem wir unsere Corona-Aktivitäten jetzt intern als «Rollenvorbilder» aufbereiten und sie auf andere Handlungsfelder bei uns im Unternehmen übertragen.

Vor diesem Hintergrund haben wir uns verwundert die Augen gerieben, wie ungeschickt und unsensibel für die öffentliche Stimmungslage der Grosskonzern Adidas im April 2020 versuchte, sich vor den Mietzahlungen zu drücken – und dafür einen unglaublichen «Shitstorm» kassierte. Und wie trotz dieses warnenden Beispiels im weiteren Verlauf des Jahres immer wieder andere Unternehmen als «Krisengewinnler» negativ aufgefallen sind und sich ihre Reputation gehörig ramponiert haben. Unglaublich, wie schnell man seinen guten Ruf mit falschen Entscheidungen schwächen kann. Und wie massiv das dann auch auf die Zahlen im Geschäft durchschlägt.

Unser «positives Vorurteil» im Markt ist entscheidend für die Zukunftsfähigkeit unseres Familienunternehmens.

Für uns war schon zu Beginn der Corona-Krise klar: Wenn sich die Sensibilität und Aufmerksamkeit im Publikum erhöht, müssen wir mit Argusaugen auf unsere Marke – verstanden als unser «positives Vorurteil» im Markt – achten. In Krisenzeiten kann sich jede unternehmerische Entscheidung schnell zu einem «Markengau» hochschaukeln und einen empfindlichen Teil des Vertrauenskapitals zerschlagen, welches wir als unerlässlich und entscheidend für die Zukunftsfähigkeit unseres Familienunternehmens ansehen.

Das Geschäftsmodell nachhaltig anlegen

Zum Glück konnten wir durch tatkräftiges Handeln glaubhaft zeigen, dass uns als Familienunternehmer die soziale Verantwortung für die Gemeinschaft wichtig ist.

Sicherlich hat uns dabei auch geholfen, dass wir unser Geschäftsmodell schon immer sauber, transparent und nachhaltig angelegt hatten. Basierend auf gelebten Werten. Und ausgerichtet auf das ehrliche Schaffen von substanziellem Mehrwert für unsere Kunden, unsere Mitarbeitenden, die Umwelt und uns als Eigentümer. In unserem Haus existieren keine systematischen Missstände, bei denen wir befürchten müssten, dass sie eines Tages einmal an das Licht der Öffentlichkeit gezerrt werden könnten. Vor einer plötzlichen, durch die Krise hervorgerufenen «Image-Kernschmelze» – wie dies dem deutschen Fleischproduzenten Tönnies aus Gütersloh im Juni 2020 widerfahren ist – sind wir bestmöglich geschützt.

Dass wir heute gerade aufgrund unserer konservativen und auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Geschäftsführungs-Kultur erheblich auch als Arbeitgebermarke profitieren und in den letzten Monaten vielversprechende neue Mitarbeitende mit progressivem «Mindset» einstellen konnten, war so nicht absehbar und auch nicht beabsichtigt. Es ist aber ein schöner Nebeneffekt, der uns darin bestärkt, in Zukunft weiterhin unseren Werten treu zu bleiben und unseren Weg konsequent weiterzugehen.

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